海得威初享信息化成果

——海得威機(jī)械有限公司的信息化應(yīng)用故事

諸城市海得威機(jī)械有限公司成立于1985年，主要產(chǎn)品有汽車、工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)裝備用燃油箱、液壓油箱、排氣管總成、消音器總成、空氣濾清器總成、旋裝濾清器及儲氣罐等，主要配套廠家有北汽福田公司、中國重汽集團(tuán)公司、濟(jì)南輕騎集團(tuán)淄博汽車廠、秦皇島金程自動車有限公司等。

企業(yè)曾經(jīng)實施某ERP失敗，但隨著企業(yè)的高速發(fā)展，有兩個管理問題成為新任總經(jīng)理任總的亟待解決的問題：

1. 半成品積壓嚴(yán)重，車間在制品混亂，本地外地加起來共有8個中轉(zhuǎn)倉庫，但是庫存半成品就有800萬庫存，其中僅消音器車間半成品中轉(zhuǎn)箱（籃子）就有183個，大量占用資金；

企業(yè)感受到資金壓力，注意到半成品庫存及在制，為此每周多次開調(diào)度會議，多個部門的主管一起，都無法搞清訂單、在制品、庫存半成品及下料的關(guān)系，也不知道哪些多生產(chǎn)了、哪些少生產(chǎn)了，只能知道訂單是否延期交付了。

2. 浪費(fèi)嚴(yán)重，廢品堆很大，里面還有相當(dāng)數(shù)量好的零件，雖然董事長高總?cè)钗迳旯?jié)約之風(fēng)但仍不見效果，造成產(chǎn)品成本偏高。

為了解決浪費(fèi)問題，企業(yè)出臺獎懲制度：生產(chǎn)廢品要扣錢。但是工人不報廢品直接扔掉，重新領(lǐng)料生產(chǎn)，所以此制度形同虛設(shè)。

雖然嘗試過各種方法，仍然不能解決，所以任總決心再次啟動ERP項目并采用了用友T6產(chǎn)品。

為了保證項目的成功，項目組深入了解企業(yè)，關(guān)注核心問題，總結(jié)企業(yè)的主要管理現(xiàn)象如下：

•       物料計劃全部由使用車間提報，車間在接到生產(chǎn)計劃后首先查找本車間的半成品庫存，然后根據(jù)庫存情況確定生產(chǎn)多少，再提報下料車間下料，下料車間再根據(jù)材料的庫存情況和需要情況提報采購計劃，從時間來說計劃出具的周期比較長，從準(zhǔn)確性上來說，由于車間無法掌握采購未到貨量、訂單占用量、生產(chǎn)待入庫量等庫存相關(guān)因素，再加上訂單頻繁、小批量，只好按照庫存臺帳數(shù)量作計劃，不能考慮到可用量因素導(dǎo)致數(shù)量差距比較大，停工待料和積壓現(xiàn)象嚴(yán)重；
         車間考慮到延期交付的責(zé)任往往超計劃生產(chǎn)，企業(yè)內(nèi)部無法做到控制，“誰控制領(lǐng)料延期責(zé)任誰負(fù)責(zé)”，如此以來就很容易造成車間內(nèi)半成品積壓過多，從而掩蓋了半成品質(zhì)量不合格，設(shè)備、模具損壞、延期等不良因素；

•        零部件領(lǐng)料由車間線長自由領(lǐng)取，企業(yè)無法根據(jù)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)用量進(jìn)行控制，無計劃、無數(shù)量、無定額，導(dǎo)致生產(chǎn)工人責(zé)任區(qū)分不清，造成很大的成本浪費(fèi)。

針對這些現(xiàn)象及企業(yè)的原有管理流程，項目組分析指出造成這些問題的原因：

•        銷售、采購、生產(chǎn)、倉庫各自有自己的數(shù)據(jù)，但是僅靠電子表格無法達(dá)到及時共享，而且傳統(tǒng)的多聯(lián)單據(jù)使得相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能相互鉤稽核銷，導(dǎo)致物料的可用量無法計算，就導(dǎo)致凈需求錯誤，結(jié)果計劃不準(zhǔn)確；

•        用不準(zhǔn)確的計劃，指導(dǎo)生產(chǎn)和采購必然導(dǎo)錯誤，停工待料，訂單延期，而汽配行業(yè)對于交期的要求極為嚴(yán)格，車間為了避免延期交付的責(zé)任通常采取多領(lǐng)料、多生產(chǎn)，大量備貨的做法，結(jié)果就是庫存大量積壓；

•        由于企業(yè)沒有準(zhǔn)確的計劃、工藝定額無法控制到車間，導(dǎo)致領(lǐng)料環(huán)節(jié)無法控制，“車間想領(lǐng)多少料就領(lǐng)多少”，更加劇了半成品的積壓，同時造成加工過程中責(zé)任心不強(qiáng)，損壞嚴(yán)重，好的零件扔進(jìn)廢品堆。

項目組建議企業(yè)使用MRP計劃生產(chǎn)，ERP系統(tǒng)本身建立了信息共享平臺，同時可以考慮可用量，因此可以產(chǎn)生合理的生產(chǎn)計劃，并且控制嚴(yán)格按照生產(chǎn)訂單（用料定額）領(lǐng)料。企業(yè)應(yīng)用兩個月后，在保證交付期的前提下，大量減低半成品庫存，由800多萬降低到373萬，消音器車間中轉(zhuǎn)箱由183個銳減到12個，為企業(yè)節(jié)約了大量流動資金。并且有效暴露半成品生產(chǎn)不合格而造成的浪費(fèi)，迫使車間工人責(zé)任心增強(qiáng)，廢品率大量減小，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示各車間消耗降低了39％。

對于通用物料和低值易耗品，企業(yè)采用了ROP計劃方式，濰坊地區(qū)采購的貯備一天庫存（一天消耗量），其他地區(qū)采購的也配置了相應(yīng)參數(shù)，系統(tǒng)通過ROP運(yùn)算自動產(chǎn)生采購計劃，通過ROP的應(yīng)用降低原材料的資金占用。

董事長高培海先生在項目總結(jié)會上講：“我非常滿意ERP的實施效果，以前我最愛檢查廢品堆，那里有很多合格的零件，說明浪費(fèi)嚴(yán)重。現(xiàn)在我也檢查，發(fā)現(xiàn)廢品堆明顯小了，而且里邊幾乎沒有好的零件了。”